罗盘管理以中国传统文化标志——罗盘的基本原理为指导，融合中西方管理理念，将管理理论的思辨性和管理实践的操作性相结合，进行不断创新和探索，取得了一定成果。
一、什么是罗盘管理
罗盘，古称罗经、罗镜，据史料记载，“罗盘”创自轩辕黄帝时代，后经历代先贤，依据易经及河洛原理，不断改良，用于测定方向、勘察地形，所谓“端正朝夕、包罗万象”。罗盘盘面，内容庞杂，其复杂与玄奥使人们对罗盘产生了一种神秘莫测的印象。从罗盘结构看，中间凹下去的部份叫天池。指针放在天池上，盘由内向外，从低到高，依次为内盘、中盘和外盘。罗盘具有鲜明的中国特色，是中国传统文化的象征，主要表现在天人合一的整体思维、以人为本的入世理念、道法自然的方法准则。而罗盘管理融汇中西管理精髓，在企业发展中的一种探索，罗盘管理的哲学是以“向、位、度、易、衡”为内涵的企业发展观。向，即目标指向，是企业发展的第一要义。位，即坐标定位，是以准确合理的分析为企业发展方向做出正确的判断。度，即精准量化，用精准细致的法则为企业发展方向做出坚实保障。易，即动态创新，指企业发展应具有很强的灵活性，能适应时代发展做出不断变化。衡，即系统和谐，是企业在实现发展目标时，要达到内外部环境的和谐状态。
罗盘管理是以指针为方向，内中外盘为支撑，“向位度易衡”和谐发展。
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（一）体系盘
体系盘构建了民泰银行人力资源管理体系的总体框架，也是民泰银行未来人力资源改革的总体方向。罗盘人力资源管理体系盘系统、全面地整合民泰银行人力资源管理的“道、法、术、器”，其中“道”指管理理念和价值观，“法”指管理规章和制度，“术”指管理方法和技巧，“器”指管理软硬件和管理工具。
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指针:是民泰银行的使命、愿景，公司的使命是与中小企业同发展、与地方经济共繁荣；愿景是做中国最有价值的特色精品银行，各子罗盘的指针应和公司的总的指针保持一致。内盘第一层是理念层，是企业精神、学习法则、经营法则、管理法则；第二层是位，指人力资源规划；第三层是度，是人力资源核心职能，这里指人力发展体系与三大技术、三三四绩效管理体系和三维薪酬管理体系等；第四层是易，指动态创新；第五层是衡，指系统和谐。
内盘：向，首先是指针，是整个罗盘的指向，是全行的使命和愿景。第二个理念层是人力资源理念。企业文化是企业的精髓。欲求木之长者，必固其根本，一个好的企业文化使企业生生不息的源泉，如核心的价值观是以人为本、以德为源。很多企业都提以人为本，以德为先，德才兼备，并赋予不同的涵义。我们对以人为本的理解分三方面:1、以人为根本，人是企业发展的第一推动力：2、以人为资本，人力成本不是“成本”，讲投入，有增值，讲回报；3、从人的本性出发，强调有纪律约束的人性化管理。以德为源：全体员工都要求思想进步，不同层级、不同工作性质的要求不一样。普通员工要求遵守公民社会公德和银行职业道德，对干部的要求，是在此基础上更要有责任担当和富有企业个性化的干部品质。我们在队伍建设中讲究志同道合，要有一群共同价值观的人在一起，才能一起干事业。在实际工作中，我们有时引进一位行长，看履历，有经验，有资格、还有资源，没有不良纪录，但一段时间下来，往往没有好的结果，留下一批不良资产，我们分析是“德“出了问题，价值观不同，或是抱着不同的目的来的，所以我们非常强调德行。
同时，我们要求干部“以德为源，德绩并重”。这有别于通常提的“以德为先，德才兼备”，在实际工作中，我们认为才的概念有点模糊，难以衡量，字典释义：掌握专业持能就是人才，中专毕业都算。在人力资源概念上，我们的指向是明确的，是具体的，可衡量的，可计量的。“绩”体现了这点，可强调的是一切以结果为导向，是人才终究体现在业绩或成绩上。当然，我们也要客观、实事求是地看待这个绩，要分清这个绩。如利润分会计利润、税后利润、净利润。所以成绩，我们还要看清表面和实际的。比如，有些业务部或支行行长，对接手前任的不良贷款划得很清或消极对待，无非接手后对自身成绩有影响，这样，后续跟进乏力，势必造成资产损失；还有的在任上放足贷款规模，不顾贷款质量，一转岗，不良高发。所以我们一方面强调干部队伍的责任担当意识，另一方面我们要看清真正的成绩，衡量一个管理者的素质高低，绩效高低，要看综合，要看个人利益和集体利益、局部和全局利益，短期和长期利益间的平衡问题，要统筹兼顾。
在干部素养这个关键点的提炼上，我们着重从民泰银行创业者身上提取支撑民泰银行发展的、符合时代特征的、独特的个性品质和精神内涵。民泰银行发祥于浙江东海之滨，新千年曙光所照地的台州温岭。温岭是全国股份制经济的发祥地,温岭人身上天生具有一种艰苦创业、敢为人先的奋斗精神。民泰银行脱胎于这样环境，创建三十年，一路走来，这支队伍身上蕴含着这种象征着地方山海文化属性的性格基因，在这种精神引导下，凝聚了千百个民泰人，支撑起民泰银行走向四面八方。我们总结，对此进行提炼为干部的特性，也作为我们任用选拔干部的标准，我们挖掘民泰银行创业者这支队伍身上的文化基因，加以固化，这是民泰银行的精神财富和不竭动力，要予以传承和发扬，成为民泰银行源源不断、繁衍生息的一种精神源泉。这种精神概括为“三气”，具体如下：
山的硬气（品质）：信念坚定 忠诚企业、严格自律、诚信务实，勇于吃苦；
海的豪气（态度）：敢闯敢冒、勇于担当、开放包容、感恩惜缘；
水的灵气（方法）：思维敏锐、因势而动、创新求变、沟通高效。
当然，我们还有其他的准则，共同构成理念层之向。
中盘之一：位。定位坐标。我们分析企业的现状，确定现在的位，光知道现在的位不行，我们还要分析将来的位，如愿景是以向的眼光确定未来的位。如何从现在的位到将来的位，选择走什么样的道路，企业需要一个完整的战略来回答，战略之下是规划，规划便是对战略的分解。我们以规划为位，制定三年规划，把握节奏，设定路径，分阶段实施。比如以人才队伍的规划为例，2012年至2014年，规划上是以增设分支机构为主，支持这样的战略，我们招聘人员，扩展队伍；2015年至2017年定位于解决结构性人员短缺矛盾，如科技、销售人员的短缺问题。2018年-2021年基调是优化调整，保持稳定。
中盘之二：度，这里通指我们人资工作举措、方法、技术，以实现人资功能。彼得·德鲁克（见备注）说：“没有衡量就没有管理”。罗盘管理哲学中，“度”为精准量化、精细管理之意。从民泰银行罗盘人力资源子模式功能盘的角度来看，其人力资源子模式之“度”并非仅指狭隘的精准量化、精细管理之意，而是扩展为涵盖民泰银行人力资源管理的各大职能的“功能盘”，实现了概念和外延上的延伸，为民泰银行未来发展战略提供充足而胜任的人才保障。在此，我们例举三块重要职能：人才管理、薪酬和绩效考核。
一是六个体系三项技术。六个体系为：选才体系、培训体系、任用体系、人才梯队体系、领导发展体系、绩效体系；三大技术：能力技术、评鉴技术、发展技术。作为重要的一个人才管理方法和途径，能力技术包括ARCPI职责分解法 、各层级领导能力、文化价值观导出的核心能力 ；评鉴技术包括评鉴中心、360评鉴、在线评鉴等；发展技术包括在岗培训与反馈、个人与群体发展计划、行动学习。三大技术始终贯穿运用于这六个体系（矩形图），每个体系都按三项能力的先后顺序实施。如果这个做完整了，技术都得到了运用，那我们可以说，这家公司人才管理到位了。其中最难的、也是最重要的是发展技术的执行实施。去年，我们按支行行长的胜任力指标13项进行在线测评，分别归类为自我管理、管理他人和管理事务。结论最后得出相似度高、平均得分高的是管理事务，相似度高、平均得分低的是学习能力和培养下属能力。这个结论非常符合平时预见，体现了我们人资工作专业性，然后我们开展支行行长培训班，和浙江财政大学合作，每个季度集中一次学习，分四期，课程设计上针对要提升的能力项，学员反映好，效果明显。
二是3P定薪。先由定岗、定责、定机构确定岗位信息（岗位说明书），岗位任职资格为员工能力开发提供标准，也为招聘选拔、培训、晋升提供了依据。能力与岗位匹配是三定的核心，员工能力体现为绩效，绩效成果为薪酬与福利提供发放标准和形式，由此，结合外部薪酬水平和财务资源分配，确定薪酬制度。
三是绩效考核。三级考核层面公司绩效管理指按考核对象和性质的不同，分经营单元、管理部门和个人三个层面开展考核。经营单元围绕我行战略导向、年度经营计划，形成年度经营管理目标责任状，指标体系包括合规类、管理类、效益类和规模类指标；部门绩效管理指中后台部门在战略执行中差异化的支持和保障作用，结合部门职责设定，制定差异化的绩效目标，围绕重点工作、日常职责、部门协作、员工培养等四关键指标开展绩效考评；员工绩效管理是指员工结合岗位说明书职责设定，对组织绩效目标和计划逐级分解，确保员工绩效与组织绩效统一，围绕员工工作完成量、沟通协调、能力成长、风险控制四个关键指标开展定性定量相结合的绩效考评，通过员工绩效的持续提高带来组织绩效的提升，提升公司的核心竞争力。
总分支三级考核单元，根据民泰银行总分支三级经营单元组织架构，以总行战略为指引，将年度经营计划的各项指标分解为总分支行三级关键绩效指标，分级考核，对各级经营单位在财务年度内经营成果、风险状况及内控管理进行综合评价，并根据考评结果调整管理授权，资源分配，促进各经营单元改进管理。
四维指标体系。在每个考核对象层面上，都分四个维度进行绩效评价。
中盘之三：易，动态创新。战略调整了，体现战略支撑作用，作出调整，服务于战略需要。市场环境变化，行业发生变化，要予以应对，现到柜面办业务的越来越少，所以我们对柜面人员压缩了又压缩。去年，我们实施了流程银行改革，在立足小微业务不动摇的同时，扩展公司业务，积极探索互联网业务，在我们人力资源部门牵头 ，在亚联咨询的帮助下，进行了流程银行改革，进行了组织架构、管理人员和绩效考核的大调整，以支撑战略的需要。又比如2017年在人民银行MPA对银行考核调整后，我们的金融市场业务受到严重影响，所以，针对这种政策性的影响，我们调整了绩效考核。谋势而动，快速响应。
外盘：衡，即系统和谐，就是企业在实现发展目标的时候，要达到内外部环境的和谐状态。符合民泰文化的范畴，支撑组织发展的均衡性，支撑战略的均衡性，人力资源罗盘只是全行各项子罗盘中的一个，是全行罗盘管理的一个重要组成部分，所以要和整体罗盘要均衡，相互促进，相互支持，持续提升。
（二）组织盘
根据罗盘管理理念，根据工作需要，我们可以在局部工作中建立很多小罗盘，当然这些小罗盘只是罗盘管理逻辑的一个外延运用，本身不具备罗盘管理理念“向位度易衡”的全部概念，或具备部分要素概念。如罗盘人力资源管理的组织盘，结构由内、中、外三盘构成。具体如下：
指针是民泰银行的使命、愿景。
内盘是人力资源管理委员会。人力资源管理委员会包括薪酬管理委员会和绩效管理委员会两大机构，同时根据民泰银行绩效管理系统和薪酬管理系统的架构，两大委员会下设不同的管理机构。内盘是民泰银行人力资源管理机构设置的核心，是推行人力资源管理改革的强有力的“发动机”。
中盘包括民泰银行横向各种机构，包括各个职能部门、各分行、各支行。
外盘包括行业机构、监管部门、政府机构、各人才市场、教育机构、专业人力资源公司等。
根据罗盘人力资源管理组织盘内盘与中盘的关系，民泰银行把人力资源管理进行两方面的定位：“支持+服务”与“整合+协调”的人力资源管理定位。
“支持”是指民泰银行赋予人力资源管理扮演战略伙伴和业务伙伴的角色，履行支撑民泰银行战略和推动变革的职能。为发挥人力资源管理对我行战略、机制、人才、文化等要素的建设作用，必须加强人力资源管理人员专业队伍建设，使罗盘人力资源管理子模式组织内盘真正成为人力资源管理的“发动机”。
“服务”是指人力资源管理委员会为各部门、各分行、各支行三类横向组织机构提供人力资源管理政策、流程、机制、技术的咨询与培训服务，同时提供例如培训、招聘、薪酬福利核算等人力资源管理后勤工作；各部门、各分行、各支行负责人执行人力资源管理政策、流程、机制，“支持”人力资源管理委员会的工作，同时为中基层员工提供人力资源政策、流程、机制的解释与沟通服务。
“整合”体现民泰银行在总体战略布局、统一的业务标准、一致的企业文化下开展人力资源管理工作：总行给予分行一定的人力资源管理分权，分行在总行的授权范围内最大限度地整合分行内部人力资源；分、支行也分担总行人力资源管理委员会改善外部环境，落实公关协调的职能。
“协调”体现分层分级人力资源管理原则，明晰各部门、分行、支行在人力资源管理方面的职能与职责，根据“整体利益最大化”的原则协调总行、分行、支行在人力资源管理方面的关系，提高各部门、分行、支行人员使用和管理的和谐关系。
罗盘人力资源组织盘的外盘是内盘、中盘的“利益共同体”，内、中盘只有处理好与外盘的关系才能真正发挥作用。同时外盘也为内、中盘提供资源与基础，只有与行业机构、监管部门、政府机构、各人才市场、教育机构、人力资源专业公司进行良性互动，才能满足政策法规的要求，得到必要的社会资源、人才基础。民泰银行人力资源管理委员会、各部门、各分行、各支行须时刻关注外盘的变动，最终实现组织内、中、外盘三盘互动，相互支持，协同一致，互为补充。
外盘是中、内盘的外延，中、内盘是外盘的内核，三者之间的逻辑关系非常密切：外盘是中、内盘的具体应用，外盘是中、内盘的形式，中、内盘是外盘的实质，中、内盘产生的作用需要通过外盘的显现，外盘的表现，才能让社会、同业、员工识别我行人力资源管理的差别性。
罗盘作为一个管理工具，内涵并不仅仅限于此。它统领7大要素，战略、品牌、文化 、体制、机制、领导、人才。凭此也可以作为检验罗盘建议功能是否完善的标准之一。罗盘管理体系是立体的、多维的。
